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    专线物流未来会怎样?--对话专线转型升级之道(下)


     

    专线会消失吗?很多人认为专线小散、没网络、服务差,在市场上没有竞争力。而在2015运联峰会上对话的八位专线老板,却对未比较乐观。这又是为什么?


    对话嘉宾


    薛 民 能运物流董事长

    高红伟 安东物流董事长

    郑 伟 三通达物流总经理

    黑 曦 速诚物流总经理

    张海峰 安快物流董事长

    娄凯翔 源泰隆物流总经理

    刘广金 中卡物流董事长

    李 华 施佳物流总经理


    主持人


    王拥军 安能物流董事长


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    薛 民:从整个行业来分析,我对专线极度乐观。为什么?今天很多嘉宾分享了互联网+的思维,互联网+是什么东西到现在我没太搞懂,但是互联网这个思维很多人提炼出这样那样的一些特点。我觉得专线的运作模式是最符合互联网精神的,最能把事情做到极致的,不管是点对点运输,成本比较低,速度比较快,解决的问题比较好。目前在整个物流业态当中,我还看不到有哪一个商业形态能像专线解决客户需求解决的更及时的。

     

    高红伟:从大的形势上讲师一种悲观,从不同的企业讲又是一种乐观。专线实际上是中国经济的产物,我从事专线二十年,专线确实是小、散、乱、差。我们在干什么?我们不要把自己讲得这么高大上,很多专线都是超载,过度劳动,甚至规避一些法规政策。在这种夹缝中生存,我们肯定是悲观的。

     

    乐观是什么?在互联网+时代,经济在发展,客户需求在改变,我们必须要动起来,我们必须要研究自己,研究行业,怎么样能够更好地适应经济的发展,如何有效连接资源,如何做信息化,如何转型。所以,眼前的危机我倒是觉得是一种乐观。

     

    郑 伟:悲观还是乐观,在于专线的定位。2014年,三通达改革了一小部分,改革之前我是悲观的,改革之后我是乐观的。所以,企业要不停的改革升级。

     

    黑 曦:不管悲观,还是乐观,主要是你对产品对位或自身定位的准确把握。总体上,我还是倾向于乐观。既然选择这个行业就想做好,碰到困难的时候就找方法找方向。

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    张海峰:首先是乐观,因为2000年选择这个行业的时候看到了希望,以前我是做买卖,选择物流后我是在做事业。用了六七年时间,打造了一个西北、华北的网络,2008年想到美国上市,但失败了,我就对这个行业非常悲观了。因为没有资本的注入和现金管理方式的注入,再加上一些物流公司的混乱,我就做了能源物流,公、铁、海联运的供应链。现在我又乐观了,受制于能源大环境,我们队能源业务进行了悬崖式的截止,但是看公路运输现在的业务和六年前的业务是差不多的。但是现在有了两个东西对这个行业有决定性的作用:第一是移动互联网时代,我们的生产工具发生率改变。第二是资本开始关注物流。

     

    现在怎么转变的问题。能源物流被迫放弃的时候我们转向公路物流,现在我们和北京铁路合作,因为铁道部要做改变,我们也要改变我们的运输工具、配送方法。这时候我又从悲观转到了乐观。我认为所有的事业会因时因地因势发生改变。

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    娄凯翔:悲观和乐观最主要的取决于自己,你是否认清你自己的价值,你是否够开放,你是否能打开你自己。因为我亲身经历过,两年前我回到北京做物流的时候,特别悲观。因为只有我一个人想改变,所有人都不想变,所有人都局限在以前拥有的优势里。那段时间,我看到了公司存在的一些危机,我想改变,但是没有人支持我,没有人理解我,我就沉下心来做改革,从公司的机制,各个环节,包括公司的硬件条件。两年时间都在练内功,但是我今天坐在这个地方可以说越来越乐观。乐观是什么?我觉得我有实力,有能力把自己真正潜在的价值体现出来,也可以去对接市场上更多的资源。

     

    刘广金:悲观和乐观还是取决于自己,我对未来市场的发展是乐观的。从整个物流行业运输量来说,大宗商品整体运输市场总量和份额应该比零担大得多,至于你在这个市场总量和份额取决于你自己的经营管理能力。从这点上看我一定是乐观的。公司未来的定位,公司未来的发展基于这一切,我想在市场占有更大的量。在这几年期间,公司不断地练内功,不断地做改革,不断地做调整,建立标准化,建立规范化。在这个过程当中,一些老员工整体素质或者知识水平的提升相对较慢。总体来说,对公司未来的发展和市场的前景,我个人还是乐观的。

     

    王拥军:你对自己这条专线接下来的发展是乐观还是悲观的?

     

    刘广金:乐观。

     

    王拥军:我再追问刘总一个问题,历史上你这条专线利润最好的是在哪一年?

     

    刘广金:我是从一个驾驶员走进这个行业的,2003年到无锡市场。那个时候,时代发展赋予了我们机会,因为没有任何的资本,没有任何的本钱。当时我们的经营资金是零,但是能够一步一步走到现在,公司的营业额已经做到两个亿左右。从2003年到2008年期间,只要你有服务理念,能够真心打动客户,利润还是非常非常不错的。2010年,随着公司规模不断地扩张,管理成本不断地提高,再加上市场的需求,成本不断地向下游转移,近几年利润点在逐渐的下滑,2013年更明显。

     

    王拥军:高总也做了二十几年了,您的专线什么时候是最好的时期,现在跟那个时期差多少?

     

    高红伟:2008年欧洲金融危机,当时市场上很多的三方企业和专线企业都出现了一些萎缩状态。但是当时我觉得欧洲金融危机对中国经济影响不大,所以我采用了往前冲的姿态。经过2009年的沉淀,2010年达到峰值,营业额两个亿,净利润1600万。

     

    王拥军:总体上我们判断出最好的时期已经过了,基本上是2008年以前或者2010年以前,2010年以后就在走下坡路。李总,你是2012年开始做专线的,为什么在大家觉得不好的时候你杀进来,你对专线现在的态度是悲观还是乐观的?

     

    李 华:我觉得用悲观和乐观这两个词不够表达我的感觉。我从事过两家物流公司,一个是国内网络型物流公司,一个是国际网络型物流公司。十年前我有机会去了一趟欧洲,参观了很多分拨中心,甚至在荷兰跟车送过货。我觉得欧洲的配送效率非常高,当时国内一辆车出去送货一天要行驶两百公里,而欧洲一个司机两个小时左右就可以把一车9米6的货送完。

     

    2012年我开始做专线,当时我还在做IT,没有全身心做。认真做专线是2013年9月份,突然发现这是一个非常好的机会和金矿。十万条专线做三万亿的市场份额,这里边又没有特别大的公司,又不够集约化。我觉得机会来了,我认为三万亿的市场,90%的运输业务的专线完成的,而90%里将近80%的业务是在10-15个比较核心的工业城市,这10-15个工业城市的占有量非常大。怎么理解专线?我认为国内现在还没有一家真正意义上的运输公司。专线是做什么的?是做城际运输的。我认为现在没有一家成规模的城际运输公司。

     

    所以我对前景非常看到,我认为可能会出现两种情况:一种情况,5-10年后中国会有一家巨型的运输公司在10-15个核心的工业城市之间从事高效率的运输,这个运输公司的规模应该是网络型零担的十倍不止,我不知道准不准确,我认为完全可以是德邦营业额的十倍都不止。另外一种情况,即使没有出现巨型的运输公司,最起码在核心工业城市的每条线上也会出现3-5家特别大的公司,运输能力非常强大,效率非常高。

     

    王拥军:李总,你说的运输公司是车队还是专线?

     

    李 华:现在说的城际运输有两种类型:一种是拼货的,零担专线在做;还有一种是整车运输。将来,无论客户有整车需求,还是有零担需求,城际运输公司都可以做。正式因为既做整车又做零担拼货,所以在这条线上的运输能力是最强大的。我从2013年9月份开始真正做专线,当时一条线一天只发一两个车,现在可以稳定8个个车对发,每天过去8个,回来8个。现在集约化还不够,短期目标是在城际之间一天30台车对发,现在发8台车对发营业额是一个亿左右。我粗略的估算一下,中国这种工业城市一天能对发30个车营业额5个亿,这时候集约化的效果会成倍数放大。

     

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    高红伟:专线是城际之间的一种运输通道,但实际上几乎所有的专线都不是完全的做城际运输。每个公司都有三方,都有小网络配送,都有车队补充。王总刚才问这个专线到底是大车队还是承运人?其实专线现在一定是一个综合性的公司,但为什么又说我们是专线呢?因为我们营业主题还是城际运输。如果一定要给我们贴一个标签,那是历史的标签而不是永久的标签。

     

    王拥军:8位嘉宾,7位是乐观的。我需要提醒大家:第一,专线面临着负面的环境影响,经济在下行,总量的货在下降。第二,整体市场的货型在向碎片化发展,小零担货越来越多,快递货越来越多。今天专线所运的大票货型总量在下降。第三,网络公司发展速度越来越快,对专线形成挤压。第四,铁路在发展,在它解决了内部问题更加市场化之后,它会对专线在长距1500-2500公里以上的核心竞争力--通过运力配载降低成本,造成强大的攻击力。所以,我认为,在总体的外部形势上专线是悲观的。

     

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    那么专线的未来在哪里?基本上有三种:第一种是做大,超过德邦,像李总说的超过德邦十倍。第二种是转型,我们去做三方,去做网络。第三种是做精,我们可以小而美,提升内部管理能力。面临三个选择,你们认为哪个方向更有希望。为什么?

     

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    薛 民:对于转型这个问题,一是从行业考虑我没有找到更好的转型方向;二是从企业考虑我目前看不到更好的商业模式。所以目前不谈转型,谈升级。不光是专线企业,任何一个企业要把升级当做一个最基本的事情,它是一个常态的东西。

     

    任何一个企业,无论是升级,还是转型,都要结合自己企业的实际情况。从我个人来讲,如何升级?我选择做优。刚才李总说比德邦大十倍或者大多少倍,我是有点怀疑的。一个企业是不可能仅凭着商业模式,凭着某个单点比较突出,就能把规模做到这样的。不可能有爆发式的增长,三年、五年或者十年做成一个巨型企业,这种可能性有没有?我个人比较怀疑。

     

    这个市场很大,没有谁能把这个市场全吃掉。我们要根据自身情况,根据客户需求,按部就班,不要焦躁,不要浮躁,踏踏实实做好该做的事。我们要实现专线最基础的价值--安全、时效、服务、价格。无论时代怎么变,这四点一定是客户需求。

     

    高红伟:每个人都知道,规模越大成本越低利润率越高,对社会的贡献价值越高。但是规模可能需要一套有效的管理手段,就像德邦有一整套完整的企业文化和培训机制。未来,专线里确实会走出航空母舰,大过网络快运公司十倍、一百倍都是有可能的。是谁?还不一定,可能是你,可能是我。所以,规模是未来发展的主体。商业环境在变,订单逐渐碎片化,信息化的影响,客户的体验感,这些都会让我们未来满足客户需求而做一些改变。你想有规模,企业必须升级,做精细化管理,不升级就面临着回老家。

     

    郑 伟:我选择做大。现在做物流,不管是专线,还是网络,不升级就活不下去,包括管理、财务、信息化等要全部升级。

     

    黑 曦:我选择做精做专。我一直在思考如何解决西安到乌鲁木齐干线运力的时效性和稳定性,如何降低客户成本的同时我有更大的利润。解决两个问题:一是西安到乌鲁木齐的往返怎么控制;二是因地制宜,差异化,在新疆还没有一家网络比较全的公司。我能不能复制小德邦?学习小安能?用标准化打造自己,在这个区域做得足够精,反过来拿区域网络来支持干线的运力。让干线运力不断增加的量又去推动新疆区域下沉网络的运量。通过这样的逻辑关系来带动,站在专线的角度来讲,西安到乌鲁木齐的专线市场份额逐步在加大,为更多的客户创造价值,为行业创造价值。

     

    张海峰:我觉得这是一个变不变都得变的问题,你的员工已经变成90后、80后,挑剔、有个性的员工,你还能让他不休息吗,你还能不给他上保险吗,你还能不关注互联网吗,你还能不关注成本吗?所有的外因都在发生改变,货物越来越小批量,多批次,外部环境发生巨大的改变,你不变,今天行,明天行,后天也许就回老家了。

     

    必须转型。怎么转型?首先,我们去傍大款,和铁道部合作;其次,我们开发自己的车货匹配APP,但是我们不会市场推广,我们去拉拢每个小霸王共同做这件事情。我们必须得变,不变就是死路一条。

     

    娄凯翔:首先,在该做精的地方做的更精,如针对专业市场把代收货款的时效性做的更快。其次,是做大,在应该开发的区域继续开发网点,升级运转中心,提升硬件条件。同时,我也在转型。以前我们主要做干线运输,我发现各分公司的落地服务做的非常不好。所以,我想利用在北京的资源优势和网点优势,以及我们团队这么多年的经验,在北京做落地配业务。伟到北京的专线企业提供落地服务,为他们节约成本和提升效率。

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    刘广金:我个人认为,转型升级一切还是基于自己的企业定位和战略目标。我基于市场的需求,我当下的发展阶段,我是求市场,求规模,还是求内部精细化。对我来说,当下我是求市场阶段。比如说两年前练内功,当下推进市场规模,我感觉是两条腿平衡走路。

     

    李 华:对来来说是做大。就行业现状来讲,我认为专线应该回归到城际运输的本质。运输的本质是最终给社会创造价值,就是规模化和集约化。这里说的规模化不是广度的规模化,而是粗度的规模化。大家对我说的话有一点误解,不是说我要做到德邦的十倍,而是运输体系上应该能够出现运量十倍的公司。对于整个行业来讲,德邦非常弱小,因为它占的市场份额1%都不到。德邦这种类型的公司,核心价值在于网络,而不在于运输。

     

    谈到互联网,很多专线认为互联网改变了原先的经销商体系,改变了消费模式,使我们的货源减少了。我不这样理解。这是一个过程,分久必合,合久必分。我认为消费模式的改变会给专线带来更大的机遇。网购是从C2C开始的,催生了快递行业,需要从一个点发向多点,慢慢的B2C业务量越来越大。现在B2C的供货商到B2C的分仓在中国分部不会太广,就是在一些核心城市。到分仓的运输,现在采用专车、整车的情况比较多,我认为这不是最集约化的。最集约化的一定是从生产商通过专线运输到B2C电商各地的分仓。

     

    现在为什么不能通过专线,而要通过整车?是因为入仓服务特别难,专线的管理又比较粗糙,无法完成这个任务。这也是电商的痛点。为什么入仓服务难?因为目前所有的B2C电商分仓发展太快,还没有顾及入仓这一段,把入仓这段直接压给供应商了。现在所有的核心都在分拣,这里边缺失一个环节,就是分拣仓前段的缓冲仓还没有真正的启动。我认为最多不超过两年,每个电商分拣仓前端一定会有缓冲仓,一旦有了缓冲仓,专线就可以很清楚的按箱交入缓冲仓。

     

    王拥军:在中国零担行业,专线是一个基础的生存体,因为它的点到点直发,因为它对运力的优化配载,因为它的部分个性化服务,所以它成为了承运人的主体。这里存在十万条的专线,每一条专线都有独特的价值,服务特定的群体。在这里,百花争艳才是正确的生态,只有这个生态才能鼓励所有个性化服务的存在,你才能够产生更有竞争力的成本跟服务。

     

    但是今天专线面临着冲击,经济下行,成本上升,整个票型在向零担化发展,网络越来越强。网络化今天承运的量只有10%,以后可能会是10%~30%,专线的总量在下降,铁路在竞争。所以专线面临着非常恶化的生态环境。这片森林怎么继续发展?曾经有一个专线老总问专线会不会死?我指着这张地图告诉他,在客户→三方→专线→车队→配送→客户这个链条中,如果有一个人必须死的话,那这个人是三方不是专线。

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    什么意思?专线的发展都是点到点→点到区域→区域到区域。中国物流有两个非常特殊的公司:盛辉和盛丰。我们发现很难给这两家公司贴标签,盛辉有30%是大客户,盛丰有70%是大客户。你说它是零担,确实是,盛辉在全国有260家门店,收很多小客户的零担货。同时它在每个货运市场又有站点,收同行货。这样的公司是三方,是专线,还是网络?已经无法区分。

     

    我认为专线需要升级,毋庸置疑,每一条专线都需要升级,因为竞争门槛在提高,你必须更优秀才能生存。但是我们更需要的是知道升级之后发展方向在哪里。我个人认为,盛辉、盛丰是所有专线的发展方向,也就是三方+专线+网络的综合体。既解决了专线大客户的服务能力不足的问题,又解决了落地配送能力不足的问题。把专线的两条腿伸的更长,向上伸向客户,向下解决末端配送。把专线的服务能力,从点到点发展到点到区域,发展到区域到区域。

     

    (本文根据2015运联峰会的主题对话整理)




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